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『サイバーエージェント流!経営のポイント』【第3弾】CA Young Lab 須田社長の「”一体感の醸成”と”当事者意識の最大化”による若手の組織創り」とは?

『サイバーエージェントのグループ会社社長インタビュー連載企画』
【第3弾】
今回は、サイバーエージェントのグループ会社、株式会社CA Young Lab 須田社長に、「”一体感の醸成”と”当事者意識の最大化”」を取り入れた「若手の組織創り」についてお聞きしてきました!

 

株式会社 CA Young Lab
代表取締役社長  須田 瞬海

<経歴>
1990年 東京都生まれ。立教大学卒。大学時代は硬式野球部に所属。

2013年 内定者時代に株式会社サイバーエージェントへ早期入社し、
株式会社アメスタの子会社立ち上げに参画。

2014年 新卒で株式会社サイバーエージェントへ入社。
Ameba事業本部広告部門、広告事業本部Ameba局、メディア事業本部、
メディアディベロップメント事業本部を経験。

2015年 マネージャーに就任。
同社の次世代幹部候補として18人が選抜される次世代リーダー育成制度
「CA36」の二期生に選出。
若手社員活性化プロジェクト「YMCA」第一期生に選出。

2016年 株式会社CA Young Labを設立し、代表取締役社長に就任。

株式会社CA Young Lab Webサイト
https://cayounglab.co.jp

CA Young Labはどんな会社か

———CA Young Labとはどんな会社なのでしょうか?

CA Young Labは「若年層(スマホネイティブ世代)に特化したマーケティング事業」を展開しています。

具体的にはYouTuberやInstagramer、Vtuberなど「インフルエンサーを活用したマーケティング事業」がメインです。
個人がメディア化している時代に対応できる広告代理事業を展開しています。

例えば、
クライアントの希望を伺い、最も適したYouTuberをキャスティングし、そのYouTuberを起用したプロモーション動画を制作しています。

現在、私たちが起用させて頂いているYouTuberは約4,000名おりますが、
提案先の業種や、扱っている商品ごとにマッチするYouTuberは違いますし、
訴求すべき企画ポイントも違います。

どのようにコラボさせるのがベストなのか、
その答えを導き出すのがCA Young Labの役割です。

社内統合を乗り切ったのは「選択と集中」

———業態変更時のことを教えてください。

2016年10月にCA Young Labを立ち上げ、
その後2017年10月に業態変更をしました。
社内M&Aのような感じで、2社を1社にまとめて全体最適を目指す組織統合でもありました。

一期目の終わりに事業が黒字化したタイミングで、グループ全体の経営会議で「インフルエンサーのビジネスをもっと伸ばしていこう」という決議がされました。

私を中心として、2社のメンバーを一つにまとめ、
今まで違う組織でやっていたメンバーと、元々自分のチームにいたメンバーが一緒に活動していくことになりました。私たちの会社名と経営陣は残る形だったので、別組織から移動してきたメンバーにとっては、正直、不安や戸惑いがあったと思います。

———業態変更時に難しかったところはどこですか?

組織に一体感を持たせることです。

統合する前は10名程度だった社員数が、統合後は20名程となり、
組織の規模は大きくなったものの、今まで違う組織で動いてきたメンバー達が一緒になる形でしたので、
目指していた所や思想も異なれば、経験もバラバラという状況で、
それをどう一つの方向に向かせて、組織に一体感を持たせ、成果を出すかが課題でした。

———どのようにして異なる組織をまとめ、業績を上げたのでしょう

ポイントは、「選択と集中」「一体感の醸成」の2つです。

インフルエンサー事業を展開する会社と、動画制作を中心とした事業を展開する会社が一緒になりましたので、そのまま2社を合わせると様々な業態がありました。

インフルエンサーを自分達で作ったり、
インフルエンサーと一緒にネット上で販売するグッズを作ったり、
生放送の番組のクリエイティブを作ったりと、
様々な事業をやっていました。

それを1つの会社にしたタイミングで、
まずはインフルエンサーの代理事業だけに集中しようと、
事業内容を1つに絞るという決断を真っ先にしました。

単純に両社の人員を合わせると、35名程いたところを、20名弱でこれまでのパフォーマンスをださなければならないという現実的なリソースの問題もありましたし、
組織や文化が違う中で、目指す方向や手掛ける事業がバラバラになると、
新しい組織自体がバラバラになってしまうと思ったからです。

それぞれに思いはあったでしょうが、まずは、「インフルエンサーの代理事業で国内No,1になる」と決め、宣言しました。

次に、一体感を出すために、様々な施策を実行しました。
・普段はスーツを着ない私たちが、あえてみんなでスーツを着て写真を撮り、社内外に向けて「新業態でイチから始まります!」と一体感が伝わるような組織広報を行ったり
・みんなで普段の業務中に羽織れるような会社のロゴ入りパーカーを作ったり(ちょっと大学生のようではありますが、若手を中心とした組織なので、それが一体感にもつながりました。)
・社内飲みをこまめに実施したり
・サイバーエージェント役員の方々や、藤田社長との会食の機会も作る
など、
とにかく、みんなで一緒に面白いことをやろうと企画をし、
一体感が出るように、力を注ぎました。

人によってはネガティブに感じてしまう組織統合を、ポジティブに変換して「一体感あるね」「一枚岩感があるね」と言われる様な雰囲気を醸成していきました。

まずは、「選択と集中」で事業を1つに絞り
次に様々な施策によって一体感を生み出す
その相乗効果でここまでやってきました。

「当事者意識の最大化」による、若手の組織創り

———若手が多い組織創りはどのようにすればよいのでしょうか?

私自身、社会でみるとまだまだ若手ですので、これから勉強することも多いのですが、個人的に意識しているのは、「当事者意識の最大化」です

自分自身も含め、自らが当事者だと思い取り組んでいる仕事と、やらされている仕事では、
出てくるアウトプットも大きく異なると思います。

特に若い世代の場合「自分は任されている」という期待値が素直にエネルギーに転換するケースが多いと思いますので、思い切って任せてしまうことは重要です。

経営者や管理職として、もどかしく介入したくなる瞬間も多いのですが、そこをじっと我慢して本人達の当事者意識を最大値まで引き上げるように日々意識して仕事を任せています。

ただ、とは言っても知見や経験が多くないのが若手です。
そのため、若手に仕事を任せる際に意識しているのは「丸投げ状態」にしないことです。

ゼロから成果を出すために思考をして、行動を起こせる人もいれば、目的と手段が決まっていると恐ろしいスピードで仕上げてくれる人など、人によって長所やタイプは異なります。
私自身、過去にそのことを理解せずに0~100を全ての人に投げてしまって、迷走させてしまう経験が多々ありましたので、そうならないように日々意識をしています。

また、いざとなった時に課題をすぐに発見できる地点に自分自身を置いておくことも大事にしています。
任せたら、任せっきりになっており、問題が起きた時に過去から全てを遡らないと課題が解決できないような状態だと、いざというときにはタイムオーバーになってしまいます。

当事者意識の最大値を引き出せる権限範囲を慎重に見定めて、いざとなれば自分が現場でなんとかできる準備は常にしておく
こうした前提を下に、若手に対して「期待を持って仕事を大胆に任せる」ことが大事だと考えています。

———須田社長、貴重なお話ありがとうございました!

本記事の作成者:黒田訓英

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