本メディアでは経営の全体像は、「販売管理」「財務会計管理」「組織・労務管理」「経営舵とり」という4つの視点から理解するべきだとして、これまで総則及び各論について紹介してきました。今回はその中でも4つ目の「経営舵取り」について説明します。経営舵取りは企業が大きくなってから必ず直面する問題で、「経営」にとってもっとも本質的な視点です。

今さら聞けない！会社を経営するとは何なのか？経営の全体像を理解する４つの視点：https://web.all-in.xyz/upgrade/what-is-management/

 

経営の舵とりとは？

経営の舵取りとは、会社の現状を把握して、会社が向かっていくべき未来を決める経営上の意思決定を行うことを指します。4つの視点と説明しましたが、他の3つの視点と比較しても「経営の舵取り」は別格の重要性があります。

 

経営舵取り以外は経営者の仕事では無くなる

会社の規模が大きくなるのにつれて、「販売管理」「財務会計管理」「組織・労務管理」はしだいに経営者の手を離れていきます。

小さい会社ならば管理できていた営業も、会社が大きくなれば誰がどこの営業に行っているかはもちろん、どのような営業戦略で営業をしているのかも判断できなくなってきます。

財務会計管理についても小さい会社ならば、いつのタイミングでどの位キャッシュが必要なのかを感覚的に判断できますが、会社が大きくなると感覚的にお金の流れを判断するのが困難になります。

組織・労務管理についても同様です。役員メンバーや各部長クラスまでの動向は把握していても、各部署にどのようなメンバーがいるのか、それぞれどんなスキルや経験を持っているのかは分からなくなります。

このように、経営舵取り以外の業務は各業務担当の役員や執行責任者に任せて、経営者の手を離れていくのに対して、経営舵取りは最後まで経営者の残り続ける仕事です。

 

経営者に求められる経営舵取りとは？

色々な「管理」が経営者の手を離れて、最終的に経営者の業務として残る「経営舵取り」とはすなわち、現状の会社の状況を把握して向かっていくべき未来に向けて「ヒト」「モノ」「カネ」を配分することです。

つまり、経営リソースをどの事業にどの位配分するかの意思決定が経営者の仕事になり、各事業でどのように「ヒト」「モノ」「カネ」を利用して目標を達成するのかは、各事業部長の仕事で経営者の仕事ではなくなるのです。(もちろん、力を入れている事業は会社の規模が大きくなっても経営者が直々に事業部長の役割を果たすことがあります)

以下、経営舵取りの「ヒト」「モノ」「カネ」を分配するということについて更に3つのポイントに分解して説明します。

 

永続的に付加価値を生む為にキャッシュに目を向ける

まず、経営舵取りで重要なのは永続的に付加価値を生む為のキャッシュに眼を向けることです。キャッシュは「ヒト」「モノ」「カネ」という3大資源の中でも唯一欠けてしまえば倒産してしまう要素になります。

ヒトが辞めればまた採用すればよく、モノの供給が途絶えれば商材を変えたり、開発を行ったりすれば済みます。しかし、カネが欠けて会社の現金が0になって決済ができなくなると会社は事業を継続できなくなって倒産してしまいます。

カネはモノを開発したり仕入れたり、ヒトを雇ったり能力開発をしたりと、全ての経営活動の源泉となります。

経営者はキャッシュを適切に事業に配分しないといけません。このときにキャッシュが多ければ多いほど良いというわけではないことに注意してください。

使い道のないキャッシュを保有していれば事業は安定するかもしれませんが、事業に投資した方がより商品やサービスの付加価値が高まり、よりキャッシュが生まれる経営体質になるかもしれません。

特に近年はビジネスのライフサイクルが短くなっているので、一つのビジネスに依存し続けるのではなく、一つのビジネスを成功させると既存のリソースを活用できるという新しい新規事業を作るなど、事業をより洗練させることが経営において鉄則となっています。

倒産させない事業を成長させるためにも、経営者は適切なキャッシュ管理を行う必要があります。

 

チームの生産性を高めるために全体に目を配る

また、お金がないと企業は成長しませんが、お金さえあれば事業が成長するわけでもありません。事業を成長させるのはヒトです。様々なスキルや経験を持ったチームが協働することにより、新たなビジネスモデルが発生したり、事業が成長したりできるのです。

経営者は会社の規模が大きくなってくるとハンズオンで1つ1つの事業に関わることはできないので、ヒトを適材適所に配置して事業を成長させなければなりません。

よって、チームの生産性をきちんとチェックして、必要に応じて適材適所の配置換えを行うことが経営者には求められます。

もちろん、経営者が従業員全員のスキルや経験について把握することはできませんが、事業の核となる主要なメンバー位は把握して、適材適所のバランスの良い配置が実現できているか全体に目を配る必要があります。

 

個別最適ではなく全体最適を考える

以上のことからも分かる通り、経営者が経営判断をするにあたって重要なのは個別最適ではなく全体最適を追求することです。

お金を貯めすぎると事業の成長が滞りますし、一つの事業にお金を投資しすぎるとその事業が失敗したときの損失も大きくなります。人材についても同様です。一つの事業に優秀な人材を集中させすぎるとその事業は成長するかもしれませんが、他の事業に悪影響が出てしまいトータルで損をしてしまうかもしれません。

経営者の経営判断において必要なのは、どのように「ヒト」「モノ」「カネ」を配置すれば企業全体の利益や可能性を最大化できるのかという、全体最適の経営判断です。

そして、全体最適の判断ができるのは実は経営者だけです。各部門長や役員クラスでも自分が担当している事業や部署で最大の成果を出したいと考えるので、どうしても個別最適な考え方に陥りがちになります。

経営者はこのような個別最適になりがちな経営層の意見に上手く折り合いをつけて、会社としての全体最適に到達できるように経営の舵取りを行う必要があります。

 

見るべき範囲が広いからこそ、必要な情報をタイムリーにミエル化

以上のように「経営の舵取り」について説明してきましたが、このように経営舵取りを分析すると経営者が見るべき範囲がかなり広いことが理解できます。この経営舵取りを正確に行うためには2つの要素が必要です。

1つは経営者の経営判断の精度です。経営者が少ない情報や短い時間の中でも適切な経営判断を行うことができれば、上手く経営の舵取りが行えます。ただし、経営判断の精度は経営者のセンスやこれまでの経験に大きく影響を受けますし、まったく情報も時間もなければいくら歴戦の経営者だとしても正しい経営判断を下すことはできません。

もう1つの要素は経営判断に必要なデータを、素早く正確に確認できるインフラの構築です。データが正確であればあるほど、決定までの時間的余裕があればあるほど、経営判断の正確性が高まります。

経営者が自身の経営判断の正確性を高めたいと思えば、取り組むべきはまず後者のインフラの構築に取り組むべきです。弊社が開発したALL-INは経営者が経営舵取りを行うときに正確でスピーディーに情報が確認できるように、仕入、営業、会計、労務などの会社の各種システムをオールインパッケージにして必要な情報を1つのシステム上で統合し、経営舵取りに必要な情報をタイムリーに確認できるようにしています。

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