企業には複数の人材が関わります。よって、それぞれの人材がきちんと能力を発揮して、組織としての能力と成果を最大限に発揮するためには、マネジメントが必要になります。本記事では人材マネジメントの概念や必要性、マネジメント方法などについて説明します。

 

人材マネジメントとは？

人材マネジメントとは、事業の三大要素「ヒト、モノ、カネ」の1つである「ヒト」に着目したマネジメント方法です。つまり、人材を経営資源と捉えて、その能力を個々として、もしくは組織として最大限に発揮することによって、独自固有の強みや競争優位性を作りだそうというのが人材マネジメントの考え方です。

 

経営と組織

創業したての社長と社員数人で仕事をしている会社の場合は、人材マネジメントがそれほど問題になることはありません。社長のトップダウンと感覚に基づく人事評価を行っても、それほど現実から乖離することはありません。

しかし、従業員が増加するにつれて社長一人では人材をマネジメントできなくなります。そのため管理職が必要になりますが、各管理職の裁量でマネジメントしていると、会社として公平感を欠く評価や待遇になることもあります。よって、一定以上の規模の会社になると、会社としてマネジメントの指針を作成する必要があります。

 

マネジメントの必要性

人材マネジメントの必要性は産業のどの段階にいるかによっても異なります。例えば、高度経済成長時代のように賃金は相対的に安く、特定の産業で先行する国や企業があってそれをベンチ―マークしてがむしゃらに働けば良い時代には、人材マネジメントの必要性が低いです。

ただし、人件費が高騰しベンチマークするべき企業がいなくなれば、高付加価値の産業を自分たちの力で生み出さなければならなくなります。そうしたときに、従業員の自発的なやる気を引き出して個人と組織の力を高める人材マネジメントの概念は必要になります。

 

人材マネジメントの概念について

人材マネジメントのように人事戦略に関する概念は色々あります。人材マネジメントの概念について説明します。

 

人事・労務管理との違い

まず、人材マネジメントと類似した概念が人事・労務管理という概念です。人事・労務管理とは社員の福利厚生や給与体系、各種手当の支給、有給の取得などが適正に行われているかを管理する概念です。「人材マネジメント」という概念には人事・労務管理の概念も含まれていますが、人材マネジメントには人材を使ってどのように業績を上げるかという経営、セールスサイドの要素も含んだ概念なので、人事・労務管理よりも広範な概念です。

 

人的資源管理やキャピタルヒューマンマネジメント

人材マネジメントと類似する概念としては人的資源管理やキャピタルヒューマンマネジメントというものがあります。人的資源管理は人材マネジメントが持つ人材の資源的側面、キャピタルヒューマンマネジメントは人材への投資の側面を強調した概念です。

あまり語義に厳密にこだわる必要がありませんが、人材を法的規制に合わせて受動的にマネジメントするのではなく、業績アップのために能動的にマネジメントするのが、人材マネジメントの概念だと考えれば良いでしょう。

 

経営資源としての「人材」の特質

経営資源には「ヒト・モノ・カネ」の3種類がありますが、人的資源には固有の特徴があります。

 

経営者視点と従業員視点

まず、経営者側の視点と従業員の視点は必ずしも一致しないことです。経営者の視点では少ない給料で最高のパフォーマンスを発揮できる人材を獲得したいですが、従業員の視点では最低限のパフォーマンスで高い給料を貰いたいと考えるはずです。

このような両者の視点の違いに気をつけた上で、どのように従業員にコストパフォーマンス良く働いてもらえる仕組みを作るかを考えなければなりません。

 

人材配置と活用方法によってパフォーマンスが大きく変わる

さらに、人材配置と活用方法によってパフォーマンスが大きく変わることも人材を扱う上で注意しなければならないポイントです。

例えば、営業パーソンにはいくつかの営業スタイルがありますが、自分と営業スタイルの違う上司に無理に営業スタイルを矯正されれば、いくら有能な営業パーソンでも成果を上げることはできないでしょう。また、経理で求められる能力と倉庫管理で求められる能力は違うので、優秀な経営担当者を倉庫管理に配置することは生産性を下げてしまうでしょう。

 

人材の質は変化し、組織は硬直化する

最後に気を付けなければならない特徴は、人材の質は変化し組織は硬直化するということです。人は努力によって自分の能力を向上させることができますし、また逆も然りです。人材を適材適所に配置するだけではなく、どのように育成するべきかというのも人材マネジメントにおいては重要な課題の一つです。

また、会社内の平均勤続年数の増加や管理職の比率が高まっていくと、組織として硬直化してしまいスピード感や柔軟な発想が失われることも多いので、どのように機動的な組織を作るのかというのも人材マネジメントにおける課題になります。

 

人材マネジメントの要素と最適化ステップ

以上のようなことを踏まえて、人材マネジメントとは具体的にどのようなことをするのか、マネジメントを最適化するためにはどのような工程が必要なのかについて説明します。

 

人材マネジメントの6要素

まず、人材マネジメントの指針となるのが、経営戦略です。どのような事業を展開するのか、どのようなKPIを目標にするのかよって人材マネジメントの具体的施策が変わります。人材マネジメントに携わる責任者には経営者的な視点も必要になります。近年では会社の経営戦略と人材マネジメントを連動させる経営層のことをCHRO(最高人事責任者)などとも呼びます。

このような前提で、人材マネジメントは、「人材獲得」「人材育成」「人材評価」「人材処遇」「人材配置」「人材退出」の6つの要素に分解することができます。会社の経営戦略に合わせて、目指すべき組織や従業員に注力してもらいたいKPIは変化します。人材マネジメントの責任者は、この6つの要素を使いこなすことによって経営戦略に合わせた目標を目指します。

 

人材マネジメントの最適化ステップ

6つの要素を使い人材マネジメントを最適化するためには、順番にステップを踏んで組織を改善する必要があります。人材マネジメントの最適化ステップについて説明します。

 

あるべき組織の状態を見定める

まず、必要なのがあるべき組織の状態を見定めることです。これは経営戦略から逆算することができますし、各部署からのニーズ調査によっても推測することができます。経営戦略の目標を達成するためにはどのような組織が必要なのかについて明確にします。

 

現状の組織の状態を把握する

次に行うべきは現状の組織の把握です。あるべき組織の状態と比較して何が過剰で何が不足しているのかを明確にします。また、各現場について調査をしてみると、目標以前の問題として何かしらの課題を抱えている場合もあります。各部署が抱えている問題が人材マネジメントに領域の場合は、その問題解決も必要です。

 

ギャップを埋める施策を考える

上記の2ステップにより、理想と現実の違いが明確になるので、現実を理想に合致させるためには、何が必要なのか具体的な施策を考える必要があります。そのときに使用するのが先ほど説明した人材マネジメントの6要素です。

 

効果検証・改善を計る

もちろん、施策を行えばそれで終わりというわけではなく、実際に理想の組織に近づいているか、効果は出ているのかなどの効果検証を行う必要があります。当初予想していたよりも効果が出ていなかったり、意図していた組織と違う形になろうとしていたりする場合は、改善が必要です。

人材マネジメントは営業やマーケティングのように定量化できる情報が少ないため効果検証が難しいですが、中長期的な会社の業績に大きな影響を与えます。

きちんと成果検証・改善を行うためにも施策と効果検証の方法も考えておいた方が良いでしょう。

 

まとめ

以上のように、人材マネジメントについて説明してきました。

弊社が開発したALL-INは商談の成功事例・失敗事例を、データとして可視化して情報共有することで、営業の生産性と効率化、営業パーソン別の人材マネジメントにも役立つツールになっています。

人材マネジメントでおろそかになりがちな検証ステップをきちんと行うためにも、ぜひALL-INの導入をご検討ください。