企業経営において、営業力は会社の生命線になります。営業マンが売上を作らなければ会社は倒産してしまうリスクが非常に高くなります。このため営業マンが案件を獲得する為に会社は営業マンを管理して最大限の営業力を発揮させる必要が出てきます。

しかし、多くの企業の営業会議はむしろ営業マンの生産性を減退させているのです。目標売上を達成している場合は問題となりませんが、ノルマに足りてない多くの営業会議は空回りしています。できるはずの無い事を営業マンに約束させたり、叱られたくないから営業マンが受注確度について希望的観測を述べて、蓋を開けてみれば営業会議で話した事は出来ていないし、受注確度が高いはずの案件は流れてしまったという会議が多いのではないでしょうか。

このような空回りしている会議は実は営業だけの責任ではなく、経営者や営業部長側に改善の余地がある場合があるのです。本記事では営業会議に焦点を当てて、経営者や営業部長はどのように営業会議をコントロールすべきなのかについて説明します。

営業会議は叱咤激励だけでは変わらない

まず、経営者が大前提として考えなければならないのは、売上が上がっていない場合それは営業マンのせいだけではないという事です。例えば取り扱っている商品に競争力が無いのかもしれませんし、マーケティングが失敗していて見込み案件が少ないのかもしれません。営業は最終的に受注を獲得するポジションなので、売上不振の原因を営業のスキルに求めがちですが、真因は商品力であったり、マーケティング力に起因している事は少なくありません。

営業部は営業部の中で売り上げを最大化する為に努力をする必要がありますが、経営者は全体最適を測る必要があります。このような理由から売上目標が達成できない場合は、経営者は営業会議に解決策を求めるのではなく真因を考える必要があります。

この時に注意すべき事は、営業会議は叱咤激励では変わらないという事です。例えば、競合先に同型番の商品で価格を完全に下回られているのに営業努力でなんとか売ってくるように営業マンに指示を出すと、じゃあ営業しやすい商品を用意して欲しいと営業マンは思いますし、見込み案件が無いのでテレアポや飛び込みをしても案件を作ってこいと激励すると、営業マンは仕事がつらいと思い辞めるかも知れません。つまり、明確な解決策がないのにいたずらに営業マンを詰めるのは、かえって士気を下げかねないのです。

このような理由から、明確に営業マンの怠慢に原因が無い限り、営業マンを叱咤激励するだけでは営業会議によって状況は改善しませんし、むしろ士気が下がって悪くなる事もあります。

なぜ営業会議での予実管理は上手く行かないのか

営業会議は要約すると以下のような事をする会議です。

• ①.現在の受注ベースでの期日までの実績を求める
• ②.目標売上と①の実績の差異を求める
• ③.②の差異を埋めるためには、どの様な事を実行しなければならないのか考える

以上の用に、予算と現実の差を管理する「予実管理」を営業会議で話合う企業が多いと考えられます。しかし、この予実管理に大きな穴が隠れています。多くの営業会議において問題となるのは③の部分で、例えば、見過ごされがちな穴としては

(1)見込み案件が少なすぎて受注率が大幅に改善しないと目標は達成できない。ただし、営業部で見込み案件数はコントロールできないので、受注率を上げるために頑張ろうというフワッとした話で終わって、結局何の役にも立たなかった。

(2)営業マンが管理できる営業件数として限界に達していたのに、未消化の営業案件が存在していたので、なんとか効率化してもっと営業の数を回ろうという話になった。

(3)明らかにこのままだと予算を達成できないし、良い方針も見つからないので、各人を叱咤激励するしかなかった。

以上のようなケースがあります。順番に何が問題なのかを分析します。

まず、(1)のケースは見込み案件数を増やすべきなのに、問題を棚上げして何の具体策も無いまま成約率をあげようとしていることです。縦割り化がすすんだ企業にありがちですが、各部がお互いの仕事に関与しないとこのような問題が発生します。

ちなみに、見込み案件数が少ないという事を知っているのはまだ良い方で、マーケティング部が来月、再来月にどの位の見込み案件数を発生させようとしているか知らなくて、１か月、２か月後の新規営業件数が予想できないので、未来の営業予想ができていないという会社もあります。

これを解決するためには、社長が全体最適の視点で営業会議に参加して見込み案件不足の対策をマーケティン部に指示するか、営業部長クラスとマーケティング部長クラスが密に連絡をとって、お互いの要望を伝えられるような仕組みを構築する必要があります。

続いて、(2)のケースです。業務過多になっている状態から営業マンの自助努力によって更に業務量を増やす事は困難です。見込みのない案件を抱え込んでいて無駄に保有営業件数が多くなってしまっている、営業先がバラバラ過ぎて移動に時間が掛かっているなどのように、効率的な営業ができていない事に原因がありますが営業マンだけで解決する事が困難な場合が多いのです。

例えば、営業マンが追っている案件を自分から手放せば怒られるかもしれないと思いますし、バラバラになっている営業先を効率的に回るために営業案件のトレードは自分だけでは行う事はできません。経営者や営業部長が、相談しやすい状況をつくり効率的に営業する為の方法を提示する必要があります。

続いて、(3)のパターンですが、社長が営業力で築いた会社や営業マンの集まりの会社で多く起こりがちです。見込み案件がなければ飛び込みでも営業案件をもぎ取ってこれるし、営業はその場の流れに応じて臨機応変に対応するものだと考えている人は実は、営業会議の管理者に向きません。営業部として予算に達していない場合、このような人にはなぜ部下が成果をあげられないのか理解できないからです。むしろ、営業力は天才肌タイプの営業マンに劣っていても、「このターゲットに営業した場合は成約率○○%位なので…」「営業ツールはこれを持って行った方が良くて…」という風に事前に必勝マニュアルを作って、マニュアル通りに営業していこうというタイプの方が営業会議の管理者に向いています。

営業会議で押さえておきたい予実管理のポイント

以上のように、営業会議で失敗しがちなポイントについて説明してきましたが、逆に言えば、失敗しがちなポイントを防ぐことによって、営業会議の空回りを防ぎ、生産的な話し合いにする事が可能となります。

まず、注意するべき事は、経営者や営業会議の管理者は成果が上がらない原因を営業マンの実力不足や怠慢という個人的な理由に求めない事です。

次に必要な情報は全てきちんと把握、共有する必要があります。営業中の案件数や受注確度の高い案件、現在の受注額など、営業が管理している情報だけではなく、向こう３か月分の見込み案件発生目標、商品の売れ筋管理データなど、営業が管理していない情報も必要に応じて営業会議で共有し、マーケティング部や商品部との連携も行う必要があります。

また、行動内容も具体的に指示する必要があります。この時の「具体的」という事については注意が必要です。「１日３件の営業を５件回るようにして欲しい」というのは「具体的」ではありません。営業マンが本当に１日３件しか回れない場合件数を増やせと言われるだけでは対応不可能だからです。この場合は、「○○日は離れているB、C社の営業はaさんに渡して、営業先のA、D、E社と近いF社、G社に行って来たら５件回れますよね」という風に実現可能性が高いプランを提示してはじめて行動内容を「具体的」に指示したという事ができます。

おわりに

以上のように、営業会議を空回りさせない予実管理のポイントについて説明してきました。しかし、実際に挑戦すると、このようなポイントに気を付けて会議をする事は非常に難しい事がわかります。営業毎の営業の進捗状況をリアルタイムで営業部長が把握するためには営業管理システムが必要になりますし、営業管理システムがあったとしても、見込み案件の発生状況、商品の売れ筋、在庫情報など営業会議に必要だけれども営業側で管理していない情報が多すぎるからです。

ALL-INはこのような問題を解決するために、開発されたシステムで営業管理はもちろんのこと、マーケティングや商品管理などの情報も営業マンがリアルタイムで閲覧可能です。営業会議を空回りさせず、確実な予実管理を行う為にもALL-INのようなシステムの導入をお勧めします。