KPIとは誰もが聞いたことのある言葉ですが、この言葉の意味だけでなく目的までも理解し、実践している企業というと非常に少ない言葉でもあります。先の見えにくい時代、しかもステークホルダーの関係性も多くなってきている昨今では、このKPIの扱い方がそのまま企業の寿命を決めてしまうと言っても過言ではありません。
KPIとKGIの意味を確認
KPIに似ている言葉としてKGIがあります。KPIとはKey Performance Indicatorの略称で重要業績評価指数と呼ばれます。一方、KGIとはKey Goal Indicatorの略称で重要目標達成指数と呼ばれます。
KPIではパフォーマンスをKGIでは目標をそれぞれ重要なものとして取り扱うということです。KGIで売り上げや達成したい数値などを決め、KPIでその達成のためにはどうしたらいいのか？という日々の行動指標を定めるという順番で、KGIとKPIは活用していきます。
KPIの設定方法について
KPIの設定方法は様々にありますが、基本的な考え方はSMARTと呼ばれるものです。
- 明確性（Specific）・・・誰の目からも明らかなもの
- 計量性（Measurable）・・・数字でわかるもの
- 現実性（Achievable）・・・達成可能性のあるもの
- 関連性（Relevant）・・・KGIとの関係があるもの
- 適時性（Time-bound）・・・時と場合によって柔軟に変化するもの
すなわち、KPIとはわかりやすく数字で計れる具体性の強いもので、かつKGIと関連し、進行状況によっては柔軟に変化させることが可能なものとなります。このSMARTから離れれば離れるほど、利益に繋がらない仕事が増え、KGI・KPIへの理解度も下がっていきます。
KPIはなぜ必要なのか
企業の最終目標であるKGIを決めれば、それに向けて活動するのが企業の行動原理でもあります。そのため、KPIがなぜ必要なのか？という疑問が生まれる経営者は多いと思います。
KPIのメリットとは、「企業組織の活動プロセスの管理」に非常に有効に作用するということなのです。KPIを細かく設定していくことで、日々の業務それぞれにさえ目的を与えることが可能となります。KPI導入のメリットは以下のとおりです。
- １．日々の仕事の経過をその都度チェックできる。
- ２．精神論に頼ることなく従業員の行動を管理できる。
- ３．組織メンバーの意思統一や行動原理を逐一確認できる。
- ４．メンバーに対する評価がお互いに分かりやすくなる。
例えば営業部隊において「リピート率を５％上げる」というKPIを導入したとします。営業として所謂”がんばる”・”努力する”というのは、「リピート率を上げる」という上での評価になります。
こうしたKPIの場合「新規顧客獲得数」や「新規顧客からの売上高」を上げる努力よりも、「既存顧客の売り上げ増加」の方がその人の評価は高まるでしょう。
自分が既存顧客からリピートしてもらうために、例えば「商品知識をさらに深める」ことや「敬語や身だしなみに今まで以上に気を遣う」などの日々の業務に対して自分で反省することができます。
こうした結果、自社の営業の人たちは他社に比べて「気持ちいい態度で信頼がおける」営業マンが増えていくことに繋がるでしょう。このように、明確なKPIを現場までしっかり行き届かせることによって、現場の空気感までも変えることができます。
KPIの質を決定する隠れた要素KSF
KPIの質によって組織の質も改善できることに気が付かれたと思います。このKPIの質を決定するのが、KSF「Key Success Factor」です。これは、目標を達成する上で最も重要な要因を言葉にしたものになります。
このKSFが設定できると、なかなか数字で設定しにくい業務の質も改善できるようになってきます。例えば、事務や経理などのKPIとして「ミスの数を減らして業務効率を上げる」というものとして設定したとします。数字が入っていなくてピンときません。
ここで、KSFとして「ミスによる手戻りを減らす」というキーワードを挿入します。つまり、このKPIを達成するための要因は「手戻り」であると決めたわけです。
すると例えば、「平均よりも2倍の速度で仕事が出来るけど、ミスも2倍ある人」よりも、「平均よりも1/2の速度でしか仕事が出来ないけど、ミスも1/2の人」の方が評価の対象になります。そちらの方が手戻りの発生は減りますからね。
更に、採用プロセスもその様な人を採用する様な仕組みに切り替わっていくでしょう。質の高いKPIは、まさに会社組織そのものの動きを制御することができる指標になるのです。
KPIは何を変えるのか
KPIは会社文化を決定的に変える役割があります。それは、人事評価を結果重視からプロセス重視へ変更していくというものです。現在の評価基準の考え方は大きく分けて、結果志向かプロセス志向かどちらかということになります。
しかし、結果志向は果たして正しいのか？という問いかけがGoogleやAppleなどの欧米最先端企業の間で起こっています。この結果志向という考え方について、ドラスティックに変更しつつある分野があります。野球です。
現代の野球選手の評価項目に「打点」はなくなっている。
野球は2チームのうち、どちらが多く点数を取ったかによって勝敗が決定します。つまり、得点を多く上げたチームが勝つ。とすると、得点をたたき出したという結果を示す「打点」というのは、いわば「勝つために行った結果」そのものといえます。
しかし、実は現代の野球選手を評価する項目から、この最も見えやすい結果である「打点」は評価対象から外されているのです。最近、スポーツ各誌や野球選手を評価する雑誌・本では「OPS」と「wOBA」という数字が記載されるようになりました。これは、以下の計算式で決定する数値です。
- OPS＝出塁率＋長打率
- wOBA (2012年MLB) = {0.691×(四球 – 敬遠) + 0.722×死球 + 0.884×単打 + 1.257×二塁打 + 1.593×三塁打 + 2.058×本塁打}÷(打数 + 四球 – 敬遠 + 犠飛 + 死球)
- ちなみに、wOBAの係数は毎年の傾向などを計算した結果算出される数値で、毎年変化します。
この二つの数字の算出過程を見れば明らかなように、どこにも「打点」という数字が評価されていないことがわかるでしょう。現代野球では打点は、「そのプレイヤーを評価するにはあまりにも外部要因が強すぎて、評価項目としては使えない」というのが常識になりつつあります。
打点には性格がありません。例えば２軍の投手から打点を挙げても１ですし、防御率１点台の投手から打点を挙げても同じく１です。さらに、値千金の決勝点でも１ですし、１０点差の時に打った打点も同じく１です。
打点という結果は、その選手の性格やその打点という結果をもたらすまでのストーリーを軽視する数字になっているというのが、現代野球の考え方になっています。
結果志向の人事評価は外部要因が強すぎる。
この考え方は、現代の経営においても非常に示唆的です。
よくよく考えると当然ではあるのですが、例えば営業で１００万円結果を出したとしても、それが東京で売った結果なのか、仙台で売った結果なのか、札幌で売った結果なのか、帯広で売った結果なのか、によって全く見方が変わってくると思います。
また、経営とは長距離走のようなものなので、最大瞬間風速的な売り上げを以てその人を評価するというのは、非常に危険ではないでしょうか。
その売り上げを出すためにどんなことをしたのか。或いは、こういう準備をするとこういう結果が出る、同じようにすれば誰でも同じ結果が出せるといった、所謂プロセス志向こそが、現代の経営には強い味方になります。
更に、現代では組織が保持している人数が減ってきています。そのため、人数の多い余裕のある今までの経営では、人事評価の低い人材には退職を促すなどの方法が可能だったのですが、現代的な経営ではひとりひとりをしっかり評価して、「人事評価の低い人材」を作らないようにしなければならなくなっています。
「人事評価の低い人材」が生まれるということは、むしろ今までの教育やマニュアル、或いは仕事をこなしていく業務プロセスに何か問題があるのではないか？という視点が必要となってきているのです。
KPIが作るプロセス志向で経営が変わる。
KPIとプロセス志向の人事考課についてみてきました。KPIはその本質であるKSFをしっかりととらえることによって、業務プロセスの見直しや人事考課にまで影響を与えます。
また、KPIは短期間でチェックが出来るように作ることが可能なので、変化に強く柔軟で新しいアイディアを生み出す土壌づくりにも貢献していけるのです。経営目標、KGIを更に細かく日々の業務に影響できる大きさにして、従業員にしっかりと伝えていく。
その結果として、会社組織全体の質的変換をもたらすというのが、KPIの最終的な目標でもあるのです。
ALL-INのKPI・KPAダッシュボードを活用
ALL-INであれば、「チームビルダー」という機能があり、KPI・KPAをグラフ化し、毎日ログイン後に必ず見るダッシュボードに表示させておくことができます。
目標値をグラフで表示させることで、ついつい忘れがちな個人目標を社員に意識させることができます。
また、マネージャーからは、各メンバーのKPI・KPAがどのような状況か確認することができます。このことにより、社員の業務進捗を見張ることができます。
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